任正非做到华为，现在最担忧的问题是华为员工这么年长，这么有钱人。现阶段，企业家们广泛面对某种程度的两个挑战：一是员工仍然一贫如洗，对物质和金钱的表达意见减少；二是员工上告权威和管制。　　针对此，任正非指出，要坚信人内心深处有比金钱更高的目标与执着，愿景、使命感、成就感才能更佳地唤起人。

　　严苛的制度、惩戒和命令不能管住人的手脚，无法让人志愿代价他的脑和心。　　那药方是什么呢？任正非的答案是：人岗给定、纵向换岗、多样的用工方式、许可、本地化。

以下是任正非某次在常务董事会成员民主生活会，以《团结一致一切可以团结一致的力量》为题的讲话及座谈会议纪要。　　经过二十五年的艰苦奋斗，我们为非常丰富人们的交流与生活作出了希望与贡献。

未来，公司在所处商业领域之后抱着有远大执着，但我们在构建全球化经营、成熟期业务发展耕耘、新的业务创意发展壮大等方面，面对着诸多挑战。　　我们要团结一致一切可以团结一致的力量，并首先从团结一致我们身边的人转行。为此，公司常务董事会对员工群体的状态与市场需求展开了辩论分析，认识到由于在领导观念，管理作风，工作氛围，以及举荐、许可、鼓舞等政策方面不存在的问题，造成部分在职员工没获得充份唤起，还造成一些本可以为公司之后建构价值的员工自由选择辞职，或刚刚到45岁就申请人卸任。

　　经公司常务董事会辩论研究，构成若干针对性的措施拒绝，以提示先前适当政策的制定优化，建构更佳的制度和氛围，团结一致与鼓舞优秀员工群体与公司联合长年努力奋斗。　　一、奠定愿景，具体目标和执着，解决问题长年艰苦奋斗的源动力。　　1、创建联合愿景是团队建设的核心要素。

公司现在面临的员工群体早已与创业早期有相当大的有所不同，杨家员工通过多年的努力奋斗早已基本上构建了财务权利，大部分新的员工的家境也不象二十年前的新员工那么家境贫寒，全然依赖物质鼓舞的效果受限。要通过奠定公司愿景，具体目标和执着，用联合愿景来汇聚员工并唤起员工持续艰苦奋斗的源动力。　　2、各级的组织与团队要基于自身的愿景和责任，接续公司愿景和目标。

各级主管要擅于与员工就公司、部门的发展前景进行交流，大力营造责任结果导向、对外开放星舰、富裕活力的氛围，给他们获取更好的茁壮机会，以事业发展来机车员工长年共同奋斗。　　二、具体团结一致优秀员工群体的管理导向　　1、从领导转行。高级干部要有领袖心态，要有全局观点。

对辖下要无私公正，不亲不疏，坚决以责任结果导向来评价干部，个人友谊或行事不要卷入评价里面来。要敢于去团结一致有所不同意见的人，不应把所有的干部员工看作构建自己或的组织目标的战友和伙伴。要爱护员工，爱护干部，创建起士为知己者死的团结奋战群体。充分发挥员工、干部在主航道上的主观能动性与创造精神。

　　2、坚决以奋斗者为本。公司要团结一致的是有意愿、有能力、能干成事的员工，而不是为了团结一致而团结一致。对于想干事、无法干事的员工，之后实行不胜任调整及出局。

　　3、海纳百川，有容乃大，强化文化与制度的包容性。要对外开放心胸，扩展视野，一对一思维，糅合业界好的作法，针对有所不同的人群，通过岗位决定必要顾及个人意愿，日常工作模式及用工方式的多样化设计，以及人组运用各类物质鼓舞、非物质鼓舞工具，以团结一致优秀员工群体联合长年努力奋斗。　　4、营造认同与信任的氛围与作风。

能建构价值的员工（尤其是一定层级以上的管理者与专家）往往具备较强的独立思考能力，有较强的热情与自尊心，主管要认同他们的思维，信任他们的能力，要公平交流与探究工作上的有所不同意见，随便抨击员工的思想甚至人格是他们带着怨气离开了岗位的少见原因之一。　　公司需要获取的物质鼓舞和岗位机会不是无限的，但认同和信任可以有效地更有员工持续在公司充分发挥价值。各级主管要通过自学，提高管理能力，转变自身不道德，讲求交流、聆听等管理方法，对员工获得的工作业绩要给与及时认同。

要在主航道上，放松员工的主观能动性与创造性。　　5、要用人所长，不求全责备，认同个体差异。充分发挥员工所长，用员工所长，认同个体差异，优势互补、生龙活虎、团结一致有序，才能综合符合公司在各种经营形势下、业务场景中对人才的必须。各级主管面临员工时应实事求是地看来员工的个体差异性，不要非常简单地把年资宽的员工与惰怠、没有冲劲去划等号，要防止管理的形式化，贴标签，一刀切。

　　6、各级主管要担负起管理责任，勇于管理，擅于管理。随着公司的发展，年轻干部领导比自己年长或资历杨家的管理者、专家和员工的情形更加多。但有部分年轻干部对比自己年长或资历杨家的干部、专家和员工不愿管、不肯管，甚至把他们竹竿在一旁。

　　他们其中很多人有经验、有点子、有志向、想要行事，但由于被决定在无法充分发挥起到的岗位上，且岗位被长年烧结，导致其价值无法充分发挥。各级主管要勇于管理，内心接纳他们的价值和起到，才能唤起他们，才能用于好他们。

　　三、团结一致的基础和起点是各级主管要转变人才管理上的一些观念　　1、要把每一个不愿努力奋斗的干部和员工当作公司和主管所下辖的组织中最重要的资产，爱护、维护并构建这些人才资产的最佳生产量与持续电子货币，才有公司和的组织的未来。　　2、金钱固然最重要，但也要坚信人内心深处有比金钱更高的目标与执着；特别是在是当人们仍然一贫如洗的时候，愿景、使命感、成就感才能更佳地唤起人。

如果我们坚信员工有精神执着，员工也不会被我们的信念所激励。　　3、要解读科学知识工作者是或许上的志愿者。主管很难比科学知识工作者自己更加确切地告诉他需要做多么卓越。严苛的制度、惩戒和命令不能管住人的手脚，无法让人志愿代价他的脑和心。

要释放出来员工仅次于的创造力，最有效地的途径是改良我们的管理方式，用聆听、认同、接纳与协助，让每个人志愿多代价他的智慧与能量。　　4、要把干部和员工当作有血有肉的人。

他们是有七情六欲，有家庭和身体健康必须均衡，有个人的执着和梦想，期望可以掌控自己人生的独立国家的人，我们无法非常简单的把他们当作一块可以随便移开的砖头。在坚决公司原则立场的基础上，我们必须设身处地解读他们阶段性的艰难与市场需求，协助与引领他们达成协议个人与的组织的共赢。　　四、涉及政策的建设与优化　　1、要特别强调作好人与岗的给定，把适合的人用在适合的岗位上去。当一个人做到自己有意愿做到、又擅长于做到的工作时，胆量最足，也最更容易作出成绩。

当把的组织的市场需求与个人的意愿相匹配，就超过理想的的组织人才配备状态，构建的组织和个人的共赢。要通过员工岗位任命/工作决定来机车员工承担责任，作出贡献。

　　每年通过例会的人岗给定，检视员工的贡献、绩效和岗位不应负责任，检视岗位决定，特别强调把适合的人用在适合的岗位上，不仅能做人尽其才，也能避免滥竽充数，防止人力资源浪费。我们要通过人与岗的合理给定，把不合格的人调离岗位，把有意愿、能遵守岗位职责的人给定到岗位上来。公司政策不应承托少将排长的产生。

　　2、探寻多样化的岗位设计和用工方式，团结一致优秀员工。在合乎的组织必须的前提下，给员工获取更加多可选择的努力奋斗方式。

比如，充分发挥杨家员工的经验与特长，决定他们到战略、运营等岗位工作，用他们宽广的视野、非常丰富的经验、成熟期的人格，需要与一线岗位上冲劲强劲的年长主管构成有序。　　再行比如，建设区域董事会，正式成立少将排长连或将军池，其成员是资深的将军级干部，配有助手，到一线协商指挥官重大项目、创建高层客户关系、建设商业，充分发挥老干部的优势。岗位决定必要考虑到个人意愿，让有意愿的人去做到公司必须的工作。

　　3、创建纵向换岗机制，建设内部人才市场，构建人才合理流动。对于在同一岗位上工作多达一定年限的干部，的组织上应主动关心理解，如个人有换岗市场需求，也有适合的新岗位决定，在作好工作过渡的前提下积极开展纵向换岗，以防止职业疲惫。　　建设内部人才市场，为那些希望到更加合适自己的岗位上作出更大贡献的员工，以及的组织精简获释的人员等，获取内部岗位自由选择和变动机会，员工在合乎一定条件下可以不经部门审核必要转入内部人才市场。

对于根据身体状况和意愿，申请人调整到较低级别的岗位工作，胜任新的岗位拒绝，拒绝接受易岗易薪的老员工，公司在氛围上要正常化这种自由选择，而不该作为负面现象来看来。　　4、合理许可，责权对等，建构一个希望当责的氛围。

各级干部不应遵守其岗位责任，公司不应本着责权对等的原则，合理许可。在问责上，要把BCG违规与业务工作失误互为区分，公司对于BCG违规有数具体的问责框架。

对于工作中的犯规，要具体分析，问责要有助于。　　5、让职位职级框架具备一定的灵活性，勇于破格提拔，超越均衡，再生均衡。职位职级系统既要有整体框架的均衡平稳，又要根据业务的必须，在一些关键点上合理超越均衡，再行从提升一线登陆作战部队职级转行。

融合公司战略，考虑到在部分一线关键责任岗位（如新的产业、新的市场、需挽回劣势岗位）采行弹性定级，在干部用于和人岗给定时，根据职级区间维持一定弹性。　　超越均衡，大胆破格提拔业绩引人注目人员的级别和薪酬，超过均衡、超越均衡、再生均衡的螺旋下降。灵活性调整级差，对一线管理岗位的定级级差（如兼职与副职，上级与下级）要灵活性掌控，实事求是。合理提高一线业务专家的岗位职级，专家的职级不一定要比其行政主管的职级较低。

　　6、提高基层员工的薪酬鼓舞。公司现行的薪酬政策是特别强调掌控刚性、减少弹性，导致13~14级基层员工的工资与业界比起没竞争力，无法更有和保有优秀人才。针对13~14级薪酬鼓舞政策调整为减少刚性，减少弹性，维持竞争力。

即使用低工资，较低奖金，仅有绩效优秀者新股的政策。　　7、定位好，用于好机关空降兵。

对于机关引入兼任管理者的空降兵，其上级要投放更好的精力，协助空降兵创建工作关系，带入工作环境，日常保持良好的双向交流，给与其一视同仁的信任，维持信息平面，责权对等，协助空降兵充分发挥价值。　　在机关引入空降兵，不仅要获取合理的待遇，而且要给他们一个较明晰的工作环境，还包括职责、权力、汇报关系、工作边界、晋升地下通道，以合乎其在西方公司的职业习惯。

从实际情况看，以往在机关定位为专家的外籍高端，价值充分发挥较好。未来要之后引入和充分发挥好高端人才起到。　　8、有针对性地实行本地化策略，用好本地员工。

本地化是为了提高商业，提升客户界面登陆作战能力和服务水平，提高客户满意度，而不是为了片面提升员工本地化亲率。要让本地团队具备末端到末端运营业务的权力和能力。

本地团队不分中外方。中方外派主管在思想上、行动上要贯彻推崇，充分发挥对用好本地人才的最重要推展起到。　　在有所不同的区域实施有所不同的本地化策略，本地人才严重不足的区域，还是通过外派方式解决问题；本地人才较多的区域，可以强化本地化。

要具体哪些岗位嗣后不对外开放，厘清无法对外开放的原因，逐步解决。对可以对外开放的岗位实施外籍和中方员工机会均等，谁适合谁上岗。本地化前进节奏上，要考虑到各个区域的有所不同特点，因地制宜，本地化亲率并非越高就越好。

　　公司对区域的部分最重要管理岗位有异地举荐、定期换人等政策拒绝，这客观上不会影响到部分本地主管的职业发展，回应我们要研究与具体适当的政策拒绝，并与本地主管作好政策交流。本地员工除了少数参予全球业务反对的高端专业人才和少数参予全球业务管理的管理者以外，应以不实施流动，以免减少成本。

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